Elia jobs

Voor het vijfde jaar op rij werd Elia eind januari Top Employer. De transmissienetbeheerder van het Belgische hoogspanningsnet heeft dat succes onder meer te danken aan de manier waarop de organisatie de nieuwe manieren van werken geïntegreerd heeft in zijn strategie en cultuur. ‘Iedereen bij ons is een leider: dat is het vertrekpunt.’

Al vijf jaar na elkaar mag Elia zich tot de beste werkgevers van België rekenen. Het Top Employer-label dat bedrijven huldigt die hun mensen een uitstekende werkomgeving bieden, is de kroon op het intensieve hr- en beleidswerk die de organisatie de voorbije jaren geleverd heeft. Een uitstekende werkgever worden én blijven, is immers een werk van lange adem. ‘Bij ons vormen strategie, bedrijfscultuur en de nieuwe manieren van werken één geheel: dát is ons succesrecept’, zegt Hanne De Wit, HR Business Partner bij Elia.

De organisatie bevindt zich vandaag in het oog van de energietransitie: met spannende nieuwe technologische ontwikkelingen, duurzaamheidsinnovaties, supranationale samenwerkingen en een digitale transformatie. Elia doorstaat met andere woorden héél veel veranderingen op hetzelfde moment, en die hebben ook een impact op de manieren van werken. ‘Om dat allemaal optimaal met elkaar uit te kunnen balanceren, is een geïntegreerde benadering simpelweg noodzakelijk’, klinkt het. 

Co-creatie en (zelf)leiderschap

De nieuwe manieren van werken vertrekken bij Elia vanuit co-creatie en zelfleiderschap: de idee dat iedereen binnen de organisatie een leider is, het best geplaatst is om zijn of haar werk zélf te organiseren en daartoe ook de nodige vrijheid krijgt. Hanne De Wit: ‘Wij geloven in het aanbieden van een kader met richtlijnen, zonder vaste regels, waarin mensen hun job flexibel kunnen invullen. Dat is niet hetzelfde als absolute vrijheid: uiteraard moeten medewerkers hun taken, projecten en deadlines afwerken, maar een mensgerichte aanpak staat daarbij centraal.’

Die benadering is het resultaat van de ‘New Way of Working (NWOW) toolkit’ die Elia recent ontwikkelde, met daarin tips & tricks en best practices voor nieuwe manieren van werken. Elke people manager is daarmee aan de slag gegaan bij zijn of haar team. Daaruit zijn per team, afhankelijk van verantwoordelijkheden en takenpakketten, afspraken en vrijheden vastgelegd. ‘Elk team weet bijvoorbeeld voor welke activiteiten telewerk mogelijk is en voor welke zaken beter fysiek vergaderd wordt’, verduidelijkt Hanne De Wit. ‘Er werd ook afgesproken welke digitale samenwerkingstools gebruikt worden, enzovoort. Binnen dat kader krijgen medewerkers de nodige autonomie en het vertrouwen om hun werk volgens hun voorkeur te organiseren. En ook om vanuit hun job zélf impact te genereren en te ervaren.’

Feedbackcultuur

Medewerkers krijgen bij Elia ook de nodige vrijheid om feedback te geven over hun manier van werken en over samenwerkingen. Wanneer bijvoorbeeld twee teams – elke met eigen werkrichtlijnen – moeten samenwerken, kunnen, waar nodig, de vrijheden van beide teams op elkaar worden afgestemd. ‘Ook daar hebben we geen specifieke regels voor vastgelegd’, zegt Hanne De Wit. ‘Onze mensen krijgen het nodige vertrouwen om zelf te evalueren wat er wel of minder goed werkt, en vervolgens samen met elkaar naar oplossingen te zoeken. Afspraken kunnen ook bijgestuurd worden: dit is immers een continu proces dat voortdurend geëvalueerd moet worden.’

Feedback geven, vragen en krijgen is tevens iets dat voortgekomen is uit het ‘Make a Difference-programma’ van Elia. Dat werd in het leven geroepen om als organisatie – samen – de vooropgestelde doelen te bereiken, en het aligneert de bedrijfscultuur optimaal met de strategie. ‘Ook dat programma hebben we met onze mensen vormgegeven’, vertelt Hanne De Wit. ‘We verzamelden daarin onze sterktes, zoals een groot verantwoordelijkheidsgevoel, veel kennis en ervaring en een groot professionalisme. Maar ook een aantal aandachtspunten, zoals destijds een gebrek aan feedback. Daar hebben we vervolgens binnen de teams de nadruk op gelegd, en we hebben onze mensen gesensibiliseerd en gestimuleerd om feedback te vragen.’

Ontwikkeling en welbevinden

Vrijheid krijgen de medewerkers bij Elia ook op het vlak van trainingen en opleidingen. Via de Digital Academy kunnen mensen volgens hun persoonlijke voorkeuren, jobfunctie en noden à la carte – en op eigen tempo – hun kennis bijspijkeren of uitbreiden binnen bepaalde vakdomeinen. ‘Daarmee geven we onze mensen tegelijk de mogelijkheid om hun kennis én carrière in beweging te houden’, aldus Hanne De Wit. ‘We zien dit ook als een middel om mensen aan boord te houden. Ook hier geloven we niet in een one-size-fits-all-benadering.’ 

Voorts houdt Elia voortdurend de vinger aan de pols bij zijn mensen. Via zogenaamde ‘pulse checks’ peilt de organisatie regelmatig naar de werknemerservaring en het algemene welbevinden. ‘Werknemers geven zelf aan waar er meer richting gegeven moet worden’, zegt Hanne De Wit. ‘Die bevragingen kennen een zeer hoge responsgraad. Daaruit blijkt weer dat onze meer dan 1.500 medewerkers zich écht betrokken voelen. Bottom-up onze eigen organisatie bekijken, zit wat dat betreft mee in ons DNA.’ Later dit jaar start Elia ook met een promotorcommunity, waarbij mensen zich vrijwillig kunnen opgeven om nieuwe initiatieven mee uit te rollen rond bepaalde noden en topics. 

Care4Energy en kantoor 2.0

Nog een inspirerend initiatief bij Elia is Care4Energy. Dat programma wijst medewerkers op het belang van een goede fysieke en mentale gezondheid. ‘We werken daarbij zowel op managementniveau als aan medewerkerszijde’, verduidelijkt Hanne De Wit. ‘De managers krijgen onder meer opleidingen rond het detecteren en aanpakken van stress bij hun mensen. Aan werknemerszijde willen we sensibiliseren door duidelijk te maken dat een goede gezondheid vaak een gedeelde verantwoordelijkheid is van werkgever én werknemer.’

Elia heeft op basis van nieuwe manieren van werken en feedback van medewerkers ook een gedeelte van zijn kantooromgevingen heruitgevonden. Hanne De Wit: ‘We besteden daarin aandacht aan hybride werken, met digitale communicatieoplossingen, en activity based working, via bijvoorbeeld flexibele ruimtes voor verschillende activiteiten waaronder brainstorms, projectwerk, focusopdrachten en teammeetings.’ Tot slot beklemtoont Hanne De Wit nog de vele voordelen die voortvloeien uit de doorgedreven focus op zelfleiderschap. ‘Leiderschap zien wij als samenwerkingen die dingen in beweging brengen, met als gevolg resultaten én impact.’